Ownership

Enkele jaren geleden was ownership een belangrijke term bij bedrijven en in hun HRM beleid. Ook in een van de bedrijven waar ik voor werkte, een dochter van een landelijke zorgverzekeraar. Het roer ging daar om en in plaats van een centrale leiding werd meer verantwoordelijkheid gelegd bij de lokale vestigingen. Dat ging gepaard met een andere verdeling van verantwoordelijkheden. Na een stoelendans waarbij posities werden herverdeeld aan de hand van een sollicitatieprotocol werden er vestigingsmanagers aangesteld. De lokale vestigingen werden resultaatverantwoordelijk gemaakt en dat hield in dat de medewerkers daar meer ownership aan de dag moesten leggen.  De grote vraag daarbij is “wat is ownership”?

De theoretische uitleg levert weinig problemen op: dat komt neer op zoiets als: je  medeverantwoordelijk tonen voor datgene wat het belang van het bedrijf het meest dient en dat laten merken  in je gedrag.  De formele uitwerking is m.i. een stuk lastiger, want hoe ga je dit vastleggen. in het old school arbeidsbestel heb je een gezagsverhouding, een loonbetaling en persoonlijke arbeid. In je arbeidsovereenkomst staat beschreven waar je voor betaald wordt en in het beste geval wordt dat laatste gespecificeerd door een functiebeschrijving. Maar wie heeft er wel eens een term “ownership” gezien in zijn contract? Dat komt vrijwel niet voor. In een functiebeschrijving staan de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (handelingsruimte) aangevuld met de vereiste competenties. Ownership wordt zelden gedefinieerd, ook in competentiebibliotheken niet. Daar kom je wel woorden tegen als ondernemerschap, klantgerichtheid en resultaatgerichtheid. Maar dat dekt niet de lading van wat daar mee bedoeld wordt. En dus moeilijk te toetsen. In het bedrijf waar ik werkte werd ownership vooral gezien als een mentaliteitskwestie.

Iedereen werd geacht te handelen op een manier die voor het bedrijf in het voordeel werkte. De vestigingsmanagers moesten vervolgens uitzoeken hoe ze dat gingen uitrollen. Bij hun aanstelling werden de uitverkorene daar op geselecteerd.  In de weerbarstige praktijk stuit dat dan al gauw op allerlei dilemma’s want als je met een bepaalde handeling verwacht het bedrijfsbelang te dienen heeft dat altijd ergens anders een keerzijde. Zo’n  handeling die ondernemerschap voedt kan een ander aspect dus behoorlijk in de weg zitten.   En op het moment dat je al die dilemma’s door regelgeving uit de wereld poogt te helpen dan verdwijnt ownership ogenblikkelijk, want dan lijkt het weer meer op besturen dan op ondernemen. Wie alles met regels dichttimmert slaat ownership dood. Een leiderschapsvraagstuk  dat het management veel hoofdbrekens bezorgt en de werkvloer veel hoofdpijn. Het punt is dat iedereen zijn eigen definities heeft en waarde hecht aan een bepaalde uitkomst. Subjectieve aspecten voeren hier een doorslaggevende betekenis. Individuele medewerkers zijn sterk geneigd te handelen vanuit hun natuurlijke waarden, drijfveren en competenties. Het begrip ownership is vanwege die persoonlijke invulling en de ruime semantiek heel moeilijk te managen.  Het klinkt aanlokkelijk en iedere ondernemer zou willen dat zijn medewerkers gevoel hebben voor zijn business en zouden handelen als hij/zijzelf. Is het dan onbegonnen werk en blijft het bij een onhaalbaar treven? Het antwoord zal wellicht gevonden worden bij de nieuwe trend, in het new school thinking over business en bedrijfsvoering. Een interessante vraag is bijvoorbeeld hoe zp’ers in dit plaatje passen. Die worden geacht te begrijpen wat ownership is of tenminste bereid te zijn om zich te verdiepen in wat hun opdrachtgever op dit punt van hun verwacht. Zij zullen sneller geneigd zijn de juiste vragen te stellen om na te gaan hoe zij zich kunnen conformeren aan het heersende begrip. Bovendien wordt van een goede zzp er een hoog adaptievermogen verwacht. Wellicht liggen hier mooie kansen voor zelfstandig professionals om hun unique selling points aan te scherpen.